Ошибки при построении корпоративной культуры компании

Многие известные предприниматели начинали свое дело не ради самого дела, а чтобы решить какую-то проблему, реализовать свое призвание и достичь цели, которая может изменить мир хоть на йоту. Давайте разбираться, как этого достичь и чего точно не нужно делать.

Промах №1. Самую важную ошибку, которая создает цепочку последующих действий, ведущих к неминуемым проблемам, владельцы будущих компаний совершают на самом старте. К сожалению, многие бизнесмены сконцентрированы только на экономических показателях компании и считают, что ее единственная цель – это коммерческая выгода. Но тема «деньги, ради денег» часто приводит их «детище» к провалу, потому что не деньги делают бизнес, а люди. И людям нужна цель, понимание того, зачем, как и для кого они выполняют свою работу. Большая часть собственников считает тему построения корпоративной культуры лишь модной атрибутикой современности и не задумывается о «высоком предназначении» своей компании. Зачем она нужна людям, какая от нее польза, другими словами, какая у организации миссия. Удивительно то, что потрать бы они на это время, капитализация компании в будущем была бы выше. Примеров тому множество: это Macdonalds, Apple, Ikea, Google и другие. Их посыл яркий, понятный, вдохновляющий и призывающий определенную публику к определенным действиям. Одни хотят сделать доступным еду и обеспечить качественный сервис, другие демократизировать потрясающий дизайн, третьи вывести на новый уровень организацию информации в мире и т.д.

Промах №2. Шаг первый пройден, создана миссия и красиво описано видение и ценности, разработаны плакаты и вывешены в офисе, но дальше этого ничего не идет. Декларируемое  расходится с реальностью. Говорим одно — делаем другое. Да, организационная культура нуждается в общем языке. Это общие ценности, недвусмысленные принципы работы и взаимодействия, одинаковые для всех правила, оценки и регламенты. Но их нужно искренне придерживаться. Например, если компания заявляет, что лидерство — одна из ее ценностей, то нужно описать, что под этим понимается и определить, как оно будет работать. Значит ли это, что компания будет развивать эту сторону в своих сотрудниках, оценивать ее, начислять за нее премии, повышать только тех, кто проявляет истинные лидерские качества и т.д.

Промах №3. Если говорить не о стихийно сложившейся культуре компании, а о той ее версии, которую хотелось бы реально видеть и нести в массы, то не надо прикрываться недостатком времени, фразами, что сотрудникам «не надо этого знать». Желаемая культура легко разрушается недомолвками, ложью и нарушением обещаний. Потерять доверие сотрудников и коллег можно в считанные секунды, а на его восстановление уйдет много времени и усилий. Здесь важен принцип открытых коммуникаций. Каждый работник должен знать, что происходит в компании, иметь возможность дать обратную связь и получить честный ответ, как от своего непосредственного руководителя, так и от высшего руководства.

Промах №4. Не важно, руководите ли вы небольшой компанией или огромной корпорацией, одним из постоянно оптимизирующихся процессов является работа с организационной структурой. Если компания семейная, создаются незапланированные должности под родственников, друзей и знакомых, чтобы их не обидеть, при этом данные люди могут совсем не подходить компании по первым трем пунктам, и часто владелец даже не может использовать их профессиональные качества на 100%. В больших компаниях с разветвленной сеткой ситуация другая – каждый на месте пытается создать свое «государство», в результате нет политики по должностям и обязанностям, оргструктуры превращаются в гигантский небоскреб. Все было бы хорошо, если не факт, что количество уровней управления не способствует прозрачной работе компании и порождает бюрократию, которая зачастую является одним из факторов-убийц корпоративного духа и настроя коллег на эффективную работу.

Промах №5. Вернемся к основателям и руководству компании, которые решили сделать все по правильному: определились с миссией и ценностями, наняли подходящих людей, придерживаются принципа открытых коммуникаций, в общем, делают все, как описано в книгах… вот только получается у них это не искренне, так как сами они не верят в «эти бантики и воздушную чушь». Культура компании – это прежде всего культура ее основателей и руководителей высшего звена. Если руководители не придерживаются правил, которые сами же составили – это полная профанация. Всегда нужно руководить, подавая личный пример. Лидеры организации должны быть самым ярким проявлением корпкультуры и миссии компании, т.е. всей своей жизнью показывать, что эти ценности собой символизируют. Посмотрите на Ричарда Бренсона, который живет в соответствии с незаурядным духом Virgin или Тони Шея, который заботиться о счастье сотрудников компании Zappos. У нас не возникает диссонанса, когда мы говорим о том, что это за люди, какие компании они возглавляют и как живут.

Промах №6. Мы часто забываем, что все решают люди и их характер. Поговорим о команде, которая делает огромный вклад в становление корпкультуры. Одной из самых распространенных ошибок является то, что компании ищут мега профессионалов, знающих свое дело «от и до» и не обращают внимание на то, кто близок им по ценностям и отношению к работе. В результате получают много «звездных игроков, которые не могут сыграться на поле». Коллектив получается разрозненным, спорящим, делящимся на «своих и чужих». Нанимая людей, стоит больше обращать внимания на их личные качества, а не на навыки. Навыкам можно научиться, а привить правильное искреннее отношение и черты характера почти невозможно. Если подбирать команду по ценностям, тогда помимо руководства компании в каждой организации будут, так называемые, «посланники бренда» среди сотрудников. Это агенты влияния, люди, реально любящие и заботящиеся о своей компании. Это может быть сотрудник колл-центра, отвечающий на вопросы клиентов, рабочие завода, радеющие за качество продукции, ИТ-специалист, погруженный в свои коды и т.д. Они всегда говорят о своей работе с восхищениеми от всего сердца. Этих коллег нужно благодарить и поощрять. Чем больше их в компании, тем сильнее ее бренд. Эти люди – конкурентное преимущество фирмы.

Подытоживая, обратим ваше внимание на то, что часто бывает так, что мы переоцениваем «что» и недооцениваем «как» и «зачем». Однако, именно «как» и «зачем» определяют характер и душу  компании. Это именно то, что чувствуют сотрудники, приходя на работу, а клиенты, покупая ваши продукты и услуги. И это именно потому, что к одним выстаивается очередь из кандидатов на работу и покупателей, а других обходят стороной.

Удачи в построении бизнеса. И не забудьте включить в бизнес-план работу над созданием вашей уникальной корпоративной культуры!